汽车租赁公司的总经理甲说，油价暴涨、股市狂跌、雪灾地震，还有银根紧缩，租车的客户越来越少了，购车的资金靠贷款肯定是没戏了。今年的日子太难过了。

4S店的总经理乙说，你讲的那些因素也同样困扰着我，年景好的时候，考核指标大幅度调增，现在看来，年终奖金估计告吹了。看眼前这情景，厂家恐怕要下调今年的产量了。

二手车公司总经理丙说，二位所言我何尝没有体会？新车降价让我的库存车严重贬值，现如今不赔钱要实现销售简直没可能了，照眼前这光景走下去，今年下半年估计日子实在太难熬了。

凄凄惨惨的氛围，笼罩在三位之间，久久不散。大家都喝了很多酒。

乙总终于难以忍受这沉闷悲凉的情绪，他提议，我们何不彼此相互支个招？那可强似像现在这般唉声叹气喝闷酒。

甲总在表示同意之后，先说了，其实我们做汽车租赁的，本质上也是做销售，只不过是我们要先把车变旧，B级车价变成A级车价，由此而实现销售，假如我们和丙总的旧车公司联起手来，合作创新一种经营模式，岂不是两全其美，互利双赢？

丙总说，你说的没错，只是如何着手？这些年我们租赁公司也没少接触，一直也没什么大的进展，租赁公司下来的旧车始终不是我们重要的旧车来源渠道，更谈不上是主要渠道了。我也很难，做品牌二手车难有规模，什么车都做至今也没有特色，更谈不上核心竞争力了。如果一直都这样，即使年景好的时候，效益也还是不太理想。

乙总说，听你们俩这么一说，我倒有个主意，假如甲总的公司更新旧车的时间再短一些，譬如半年或一年，那丙总的旧车资源一定会好极了，你们俩的公司也一定会都呈现爆发式的增长。

甲总感觉有些兴奋，同时又有些气馁，他说，要这样做的话那可算不过帐来，我们现如今都是三年半或四年一更新，那还得分车型才能赢利，如果半年或一年更新的话，我们就亏大发了，这事不靠谱。

一阵默然之后，甲总一拍大腿，有了，如果我们加大每次采购批量，并以此向汽车厂商争取足够好的优惠政策，此事也未必不可行。只是由于我们原来采购量不大，厂商也从来都没有重视过我们，我们对汽车厂商也不太了解，此事是否可行，还要请乙总指教一二。

乙总稍作思索，表情逐渐开朗，我看此事应当可行。如今的经济环境，个别跨国公司已经亏损严重，就国内的汽车厂商而言，多余的产能和库存需要消化，今年下半年至今看不到任何利好的消息，也许会有汽车厂商愿意将新车折让20%—30%出售给汽车租赁公司，如果是这样的话，请问甲总是否可以接受？

听闻乙总如是说，甲总兴奋地一拍桌子，太好了，我现在知道如何去做了。我回头将拟定一份详细的商业计划书，其中部分内容将有劳两位助拳。这一天我等了十年了，看来萧条的年景也是大有商机的。

丙总说，你可不能太自私啊。

甲总说，请两位大放宽心，大家谁也少不了谁，没有两位相助，我将经历许多曲折，我们这个生物链，业内很多人都曾经提到，但一直没有人把它做出一个可持续的模式，自今日起，这一切都要彻底改变了。引擎即将发动，天佑我等三位！

推杯换盏，灯熄席散，三位各回府第。

笔者评曰，善哉，一场商业模式的革命即将到来。

我们的销售员也许会戴着英式的假发，穿起燕尾服来接待劳斯莱斯、宾利的客户，我们所有的言行举止，则是以一种感受直抵客户的心灵深处，如同歌中所唱“我用泪光吸引你”。当我们与这个特定客户群体的心灵达到共振的时候，我们便有了更多实现销售的机会。

很多人都会有这样的生活体会，我们翻箱倒柜地寻找一件物品，蓦然回首，它却就在我们手边。

在更多的时候，我们则因“身在此山中”，所以当局者迷，为此，我们尝试以旁观者的角度来探讨营销渠道的真谛所在。这样的尝试是有重要现实意义的，它也是我们经营创新的重要的组成部分。

我们搞经营的最终目的是实现销售并获取利润，为此我们通过各种路径联结我们的客户，譬如，我们可以想办法让客户聚集在某一特殊的场所，而我们则利用这样的场所去演示我们的产品或服务，再譬如，我们掌握了一个特定群体的活动规律，因此我们去安排相应的公关活动。若究其营销渠道的本义，则一定会形成更多的创意。那么，走天上的路有飞机，走地上的路有火车、汽车，走水上的路有船舶，若走心路，同样也会让我们的经营者有更多的创造空间。这其中蕴含的变化，按笔者理解，似乎是用之不尽的，这种变化不仅体现在静态上，在不同的时期，也会衍生多姿多彩的动态变化。若掌握其机理，我们会比孙悟空还孙悟空。

作为一个演员，在其职业生涯中要体会不同角色的的内涵，并通过表演将其展现给观众。研究营销渠道，也非常需要我们对不同的客户群体进行相应的角色体验，笔者的观点是，让思维跳出来，以旁观者的角度来看，由此而确立我们在构建营销渠道时的方式方法。

一个摆地摊卖菜的老农，混在数十个同样的地摊里是很不起眼的，于是，好心而多事的我便给他出了这样一个主意，让他下次来卖菜的时候把菜洗干净，按长短大小排整齐，然后象超市里绿色蔬菜那样包装好去卖，并且明码标价，定价可以比周围其他人高一些，比超市依然可以低出不少，这样，他的菜不仅会卖得快，而且也可以卖个好价钱。这里，我给他指出了一条直抵客户心底的路径，在理论上，这应当算是一种对原有渠道的升华。如同速溶咖啡等方便食品一样，这种营销渠道的改良由于对客户提供了便利性而获得成功。

也正因为如此，营销渠道的概念因时代的进步而变得日益鲜活起来。很多时候我们把这样的策略调整并不看做是关于营销渠道的问题。而笔者却认为，根本上来说，我们还是在做着营销渠道的工作。

笔者曾多次对朋友们讲过一件事，一次笔者去一家位于胡同深处的偏僻美容店去理发，发现了店家女老板一副愁眉不展的神态，不用问，是生意不好，聊天之间发现果然如此。好心的我于是又一次告诉她，我是个卖汽车的，当位于我的4S店5公里范围内的客户购车修车消费量不足的时候，我通常会让我的市场部组织销售员和修理工去更远一些的社区提供上门咨询和现场免费车辆保养，每次活动完后，我都会收获不小。你何不也尝试一下？这样一来，会有更多的人了解和知道你的小店，假如你的小店有一个或二个特色，那么这个群体的客户一定会增加不小。笔者在镜子里发现，店家女老板的眼睛发亮起来。当笔者理完发走的时候，她愣是死活不收我的钱。除了我给了她一个经营上的建议之外，无意中我成了她的第一个免费客户。

你可以尝试观察一个生意非常好的菜摊是如何经营的，甚至一家餐馆，若你仔细观察并用心揣摩，你一定会悟出很多心得，并且，如果此时你以一种抽象的概念来研究你的汽车产品和服务，你也将受益非浅。

所以以旁观者的角度看问题，作为一个解决营销渠道问题的思维方式，经常是大有裨益的。

                                   2008．5．23  昆明

  如今“点子大王”这个词早已过时了，在那个时代，鱼龙混珠，伎俩常常被认为是计谋，那种短期、短视的经营行为，也确实多为伎俩而已。讲到错位竞争，这是首先要摒弃如敝履的。

  错位竞争策略体现的是一种智慧和谋略。它首先是一种全新视角的战略战术的审时度势，更是一种深思熟虑的创造性地思维和行动过程。

  一个男戏剧演员，演男角时无论怎样努力，总是难以取得成功，于是，他决定改演旦角，最终他取得了成功，名扬天下。应当说，这是一个成功的错位竞争的案例。

  一个汽车修理厂，规模不是很大，由于地处偏僻，所以生意一直不太好。后来，一位朋友（这是一位外行的朋友）建议，以后你的客户一律实行会员制，非会员的车不再修理。这听起来有点像高档会员俱乐部。后来的情况是，这个修理厂的生意越来越好，每个会员客户都获得了以前没有过的精细化服务，包括一些家政服务，甚至接送孩子等事项该修理厂也会做一些。遇到急事时，一些会员客户会想起给修理厂拨个电话。这个过程，会员客户受到了深度开发，从保险、装饰到新车、二手车等等都有生意可做，而从客户的角度，那种体贴的感受也是由衷的，而不仅仅是见到那些千篇一律的职业化的笑容的那种毫不动心的感受。该修理厂由此获得了很好的发展。

  一个二手车公司，由于刚刚进入这个行业，经营过程中发现，无论怎样努力，业绩都上不去。为此，该公司总经理找了一位朋友大诉其苦，恨不得立即改行。这位朋友对他说，你是否想过错位竞争？总经理大摇其头，说我能想到的别人早就想到了，别人想不到的我也想不到，这却如何是好？朋友说，不对，这个世界可以进行创造性思维的空间是很大的，你一定可以找到一个好的办法的。这位有心的朋友花了几个周末的时间走访了一些二手车公司，之后与上面总经理再次见面了，同时也为他制订了这样一个策略：

  在你公司的附近有一些较大的社区，每个社区都有几百辆车。你可否就在这几个较大的社区招聘一些兼职的业务员，其级别分为5级，根据其业绩在定级和佣金上给予区别。这些业务员应聘的条件必须是老住户、人缘好。然后可根据业绩进行若干次筛选。由此，你可以建立起一支与潜在客户非常熟悉二手车购销团队。假如这个城市机动车的保有量是80万辆，而每年交易的二手车总量约8万辆，那么你可以判断潜在客户购销二手车的比例大致是10%——20%（去掉一些销到外地的）左右，根据这个比例你可以确定一下你需要招聘多少业务员，如果你试运行之后效果是好的，那么扩大你的团队。这样一来，也许你的错位竞争策略就建立起来了，如果我所料不错，你成功的机会还是很大的。假如你的经营模式同一些小的二手车经营者一样，那么你就死定了。

  上面那位总经理的朋友就是敝人我，这个小小的策划案也是本人虚构的，这里只是以此提出一种错位竞争的一点感受和思考供同行朋友们参考。

  小项目如此，大项目也是类似的道理。甚至你也许刚刚入行，不知行内深浅。有时，你可能因此而不受经验之拖累，反而兵出奇招，独辟蹊径。

  正如两个不同的人，无论外部长相和内在品行都是千差万别的，当我们听着别人的口令在前进时，我们彼此看起来是非常相似的。当我们以自己的个性走在路上时，你将很容易看出两个差异很大，根本就不用刻意仔细的观察就能看出来。这个时候，我们所理解的差异化，其实就是个性本身的自然表现而已。企业也是如此，它也是有个性的，有时你自自然然地表现了你的个性，也就形成了你与他人的差异化。如果这种差异化体现在竞争上，将表现为一种自然的错位竞争。具体说，你的企业个性的展现，会令你的竞争策略独树一帜。大智慧的表现，经常也不过如此而已。而要点则在于你充分地了解并发挥了的个性。

  错位竞争策略永远都只是工具和手段，也有个应用的前提或时机，如若时机不对，则可能会因此而“错”出毛病来。另一方面，如果错位选择的依据在事实逻辑上是不完整的，也可能会面临失败的风险。

  错位竞争是我们的客户区别我们同其他人的标志，我们需要确认这个标志是的确可以为我们带来满意收益的，否则，也只是“形象工程”而已。

  融会贯通我们的思维元素是很重要的，它的无穷无尽的组合让我们变成智慧的人，也让我们成功地谋划我们的错位竞争策略。

  一天，经理突然惊慌失措地打来电话，说竞争对手车价突然直降5000元，问笔者我们应该如何应对，是否也降5000元甚至6000元。笔者委婉地批评了他。如果我们这样去应对竞争，那就不仅幼稚，而且愚蠢之极。假如他换了一个销售经理，你是否也跟着换？

  有两个市井小混混街头打架，你一拳我一脚地打了半天，双方的衣服都被对方扯破，彼此撕扯一团，血流满面，谁也打不过谁，看得周围的行人都大摇其头。

  一个刚刚学会下围棋的人，在和一个围棋老手对弈时，对手走一步，他也走一步的情形是我们所常见的，类似的一幕也发生在十多年前的车行里，一位公司总经理把他的新营业点选在了笔者的营业点旁边，他告诉我的理由是，贴着你和你竞争，就不会差到哪儿去。

  以上的三个事例中，除了看到参与竞争的一方极度缺乏自信之外，笔者还另有一番滋味在心头，我们的有些经营者经常有意无意地降低了自己的层次。这是不可以用有无思路来简单描述的，它也是一个企业的经营者素质的表现。

  你身居挑战者的地位，意欲后来者居上，你深恶你的竞争对手其表其里的优势所在。你将其剖解为几个层次，外层、中层、核心层。你概括了对手的18项优势，并据此列出你可以在半年、一年、三年赶超对手的内容。经过这样一番细致周详的思考，你发现，对手有两项或三项优势你似乎永远也超越不了。那和你的体制、地理位置或其他无法人力可为的先天性因素有关。你是一个心理成熟的经营者，并不为此气馁。你反复演绎你自己的优势所在，你坚信这世上本无常胜常败将军，你虚其表，实其里，你洞悉九九归一的商业规则，因而你另辟蹊径，如同你另行建立根据地，你对原有的业务和盈利模式进行了创新，从而你不再和竞争对手在一条拥挤的小路上厮杀。你蜕化为一个新生的你，你的企业也因此而重生。你穿着新鞋走着新路，一条阳关大道在你的面前展开，美好的目标让你对企业有了更深刻的感受。一览众山小的感觉在你心中油然而生，让你和你的团队渐入佳境。

  条条大路是通罗马的，这无疑是一种境界。并非所有人都能找的到一条到罗马的路。

  或许你已然是高处不胜寒，做“独孤求败”已经多年。你的一举一动都受人注目，被人模仿。你是高手，竞争对手远远地落在你后面。你踌躇满志，完全有资格傲视甚至蔑视所有的竞争对手。你多年以来已经习惯于制定各种超越对手的战略战术方案，并且也已经在团队中形成了这样的整体创新机制。你让你的指导思想、思路不打折扣地抵达你的团队的每一个骨干成员。你的团队犹如被你洗了脑一般，他们像信奉宗教的精神领袖一样信任和支持你。你挥手之间，你的团队就会有强大的爆发力令企业势不可挡地前进。在心灵深处，你又是谨慎小心的人，从不放过你所看到的任何不完美的细节。于是从不同的角度来看你，有人说你有大智慧，绝不卖弄小聪明；也有人说你有很高的情商，擅于掌控每个团队成员的心智；也有人说你可怕，竞争出招时稳准而有力。无论如何，你都是令人敬畏的人，你和你的团队都会受到所有和你交往过的人尊重。在更多的时候，当你介入一个新项目竞争队列之中时，令许多竞争对手无形之中信心大打折扣。你时常所想的就是如何超越你自己，让自己由一个境界进入另一个更高的新境界。你可以扫除几乎任何阴影，心里总是阳光灿烂。

  或许你正在经历一些磨难，阴雨加上屋漏正让你无比困惑。你觉得你面前的条条道路都像死胡同，常常心乱如麻。这个时候，也许你需要走出去，接触一下“外脑”们。

  更多的时候，我们则使尘封了自己的智慧和知识，譬如，人人皆知的“一鼓作气，再而衰，三而竭”的道理。我们是否真正调动了这些知识或智慧元素？我们自己和我们的团队，有一些人甚至很多人都接受过全面系统的高等教育，并且在实践中也经受过很多历练，我们可否在大脑中把我们所拥有的知识和智慧再加工一番，提炼出我们在应对竞争等所需要的工具？

  一个企业的成长性，同样的经济环境下，恐怕最重要的就是总经理和团队的成长性在起关键作用。竞争也是如此，竞争的水平和层次，也是总经理和团队水平和层次的体现，所谓“行家一出手，便知有没有”。你是否达到了一定的水平和层次，一定会在实践中以业绩的优劣表现出来。你是否是照常理出牌并不重要，经营之道和竞争之道本无常理，重要的是一点一滴地积累你的水平和层次，令你自己在境界上先有居高临下之势，如此便能攻必克，战必胜。运筹帷幄的功夫在运筹，掌握运筹的本领在提升自己的层次和境界。

  市井混混以撕撕扯扯应战，有层次和境界者以大智慧取胜。

      多年前参加高考的时候，我的体会是很深的。每门功课不偏科的同学，总成绩相当优异，而有些经常拿全市、全地区单科一等奖的同学，名落孙山的也大有人在。

  笔者在企业里的体会也大致类似。有一个4S店的总经理，做总经理之前原是一名非常优秀的销售经理，，做了总经理之后，他的经营业绩是这样的：销售是本地区第一名，售后服务是本地区倒数第一。一年多的总经理生涯过去了，他的这个短板始终如同孙悟空的尾巴一样未能彻底改变，让人清清楚楚地看到他的前世今生。

   在企业的运营中，弱项和短板总是要原形毕露的，比较可怕的是，当事人自己尚不自知的时候，竞争对手却能敏锐地觉察到。当暗疾由量的积累到了爆发的时候，企业已经严重受伤。小伤小痛尚可医之，要害之处有了弱项和短板，就会直接成为关联生死的要素。因此，无论人或企业，时刻警惕自己的弱项和短板，都是至关重要的。

  探究一下企业出现弱项和短板的原因是很有意思的。譬如上面所说的那位4S店总经理，他本人的经验局限应该就是他所在4S店弱项和短板的直接原因。有时，作为上司，面对这样的总经理常常不知道是该批评他还是该表扬他，于是他一会儿“水”一会儿“火”地感受来自上司的评价。成也萧何，败也萧何。同样也感受经营指标压力的集团总裁自是百感交集。

有时，对你的每一个4S店里的部门经理，你去令其做业内前三名的要求可能比要求其做业内第一会来得更现实些。那些非常重要的协同工作是需要总经理亲自安排的。这才是使你的企业呈现“1+1〉2”的效果的要件之一。通常来说，那些协同工作既仔细又具体，一些颇为官僚、高高在上、指手画脚的总经理们是企业“1+1〈2的直接原因。

   再具体一些，一个企业的内部各部门经理之间的差异也是较大的。康熙皇帝在决定谁是太子的时候，有一个依据是他亲口所说，此皇子“深肖朕躬”，所以立为太子。所谓“深肖朕躬”用白话讲，就是“实在太像我了”。言外之意，我这样有治国之大才，这么像我的皇太子那也差不了。康熙是一个才华出众的皇帝，史称“康熙大帝”，此言自可服众，臣民尽皆认可。只是我们很多的总经理们并非“康熙大帝”，如果在选择部门经理的时候也以“深肖朕躬”为标准，那就会导致企业或有受损。民间的说法，叫做“鱼找鱼，虾找虾”。这样的总经理们，下属和他有大致一样的优点，同样也有和他大致一样的缺点。由于总经理不懂金融，他选择的财务经理不懂金融也是常事。这样，弱项和短板又通过用人予以强化了。最后是通过经营业绩表现出来。

   身处一个企业集团，我们所面对的情况更为复杂。如果说，单一的企业只是辆自行车，那么集团公司则更像一辆汽车。更多的零部件要在相互配合中正常运行，同时，零部件以及整个车型升级换代的压力也很大。这种复杂性还在于，它增大了弱项或短板出现的可能性。

首先，结构性的弱项和短板有时候是很隐蔽的，有一个“众里寻他千百度”的过程。你可能并不了解你的业务结构上还缺什么，你只是感觉到企业的利润已经增长乏力，已有的业务也很难取得突破。或者，在你所在的业态的价值链上有很多节点，你不知道选择哪个节点才是你所需要的。也许你已经选择了其中一个节点，但前期的业务拓展工作又不尽如人意。新的业务亏损得不明不白的状态令你为之苦恼。你的下属已经快被你逼疯了，仍然找不到一个好的办法来解决你的问题。你犹如一个梦中人一般思绪徘徊。更为糟糕的是，你不知道新业务的亏损期（你称之为“培育期”）到底有多长，你心里一点儿底都没有。你的这个弱项和短板的凸现，令你茶饭不思。你的出发点本来是要在结构上补上一个短板，结果却制造了一个新的短板。原因何在？

  有时候旁观者如同一面镜子，或许照照镜子就能轻松得找到答案：你自己就是弱项和短板的根源。

  你对企业的结构到底缺什么可能并没有清晰的认识，对新的业务你不懂也听不进他人的观点。你刚愎自用、自以为是。因为你的职位，当你狂妄自大的时候无人敢进言直谏。你的一意孤行令本该向东发展的业务走向了西边。自损企业竞争力的人原来并非他人，而是企业中存在着这样的决策人。这造就了企业的短板，并且可能继续造就企业的短板。

企业的决策者认清自己的弱项和短板，才会令企业更富有竞争力。

企业竞争力的提升是有章可循的，更多的时候是让我们自己升级个人的竞争力。

  4S店上的太快太多，以致我们的4S店总经理们的候选人才变得十分稀缺，于是一个只有二、三年从业经验、只做了一年的销售经理或服务经理的人突然就升职为总经理的情形成为寻常。也有很多时候，一个每战必败的4S店总经理即使每年换一个单位，仍然能找到总经理的职位。

当笔者在面试4S店总经理时，有些时候是非常令人失望的，答非所问、面红耳赤的景象时有发生。当你几乎认定对方绝不是一个称职的总经理的时候，这却并不妨碍他“职业总经理”的生涯。他可以很容易在很多地方找到总经理的职位。

吃一次败仗的总经理并不可怕，可怕的是那些总是带着企业连年亏损，并且不知其所以然的人继续做总经理。我们固然讲究“德”为首，“才”次之，若两者相差太大，“德”又有何用？笔者十分不屑那种以亲信、关系为“德”的用人方式，这让企业大吃其亏，苦不堪言。

也许某些高端品牌在选择总经理时的做法是令人称赞的，投资人不仅在国内选人，很多时候甚至也在国外选人，虽然“水土”不一样，很多“老外”总经理们干得也同样杰出，令投资人赚得盆钵皆满。

知音并不难求，一将也不难求，难的是改变我们作为投资人的一些观念。

笔者没有统计过中国到底有多少总经理，相信这个数字在每个工作日都在变。这其中有无可以跨行业作战的总经理？笔者深信是大有人在的。如果我们框定了一定要有汽车行业经验，并且一定要有4S店总经理经验的人才是我们可以选择的目标，那可供我们选择的范围的确是太窄了。如果全世界的公司都以这样的标准选择他们的总经理，那么也就不会有波音的CEO去做了福特汽车的CEO这回事了。一个大型国企的总经理调任另一家企业的时候，他们可能同样出色。这样的事例不胜枚举，我们可否得到一些启发？一些已经跨两个以上的行业并且业绩卓越的职业经理人，是否也可以作为我们的总经理候选人？

最根本的原因，还是在于职业经理人对企业本质的理解，在于其对财技以及赢利模式的理解。回到本质上，应当是“九九归一”的道理。在一些多元化经营的企业集团内部，已经有足够的证据显示出很多的职业经理是可以跨越行业界限的。笔者相信这绝非偶然的或某些集团内部所特有的现象。即使在汽车行业内部，一种业态与另一种业态之间的差异也可能是很大的，如果我们的总经理能够轻松地跨越这个界限，无异他一定是一位出色的总经理。

在笔者的观念里，关于企业运营的通用工具的学习总是十分重要的，并且应当是一个出色的职业经理人首先需要掌握的，譬如财务、市场营销、金融、资源协同等等，所有这些知识都应当是我们作为职业经理人提升其层次的必经之路。也许这就是总经理素质的具体化内容的一部分。一个好的伯乐，总是善于找到其所要的千里马的。

捅开这层窗户纸了，我们也就知道在实际中应当怎样做了。

另一种意义上，这也涉及到我们企业的人事制度，涉及到我们那些作为人力资源总监们的工作方向。若以这样的视角去开展人力资源工作，他们将会建立起一套全新的企业人力资源工作制度，他们也会因此而发现更多更好的为企业所用的人才。在日常的经理人培训上，他们也会很清楚地知道怎样才能做得更好。

行业的经验是重要的，而行业成功的经验才是更重要的。

一些厂商已经充分地认识到4S店总经理对提升其品牌竞争力的重要性，他们不仅要面试新上任的总经理是否称职，为此他们已经有一套很实用的测试体系和规范的标准。甚至关于总经理的薪酬都深度干预。这样做的结果是一些品牌选出了优秀的总经理，使投资人和厂商成为双赢的合作伙伴。也有的厂商甚至还要面试4S店的其他高管人员和部门经理，以确保一个称职的总经理手下有一个称职的团队。笔者对此类做法是很欣赏的。自然这对投资人也有不公平的一面，总体上，在这样做法之下的品牌4S店，业绩大多还是不错的。更加进一步的厂商，干预到甚至还可以罢免那些业绩不好的总经理们。这样做法的另一个好处就是排除了4S店由于不同体制下的用人弊端，使无论什么体制下的4S店都必须有一个好的总经理。其重要意义是不言而喻的。现实中也有这样的情形，假如一个多品牌经销商集团内部无法选到称职的总经理，那么就出现了一个总经理到处面试，每次都是这一、二个人，导致一个人同时就当了2~3个4S店的总经理，甚至4~5个4S店的总经理。这同样也是我们所不希望见到的。

无疑，运营好企业的捷径之一就是选择一个称职的总经理，它是迅速提高企业竞争力的战略制高点，而怎样去选择总经理，则需要有更切合实际的方式。

得好总经理者得天下，此言绝不虚也。

每个经营者的微观商业环境也是复杂的，主观的和客观的因素交织在一起，既有可发挥主观能动性的一面，也有无奈被动的一面。汽车行业也是如此。

客观的说，与快速消费品市场的竞争相比，汽车行业的竞争有的时候多少有些畸形，譬如渠道为王的道理是人所共知的，然而现实中一些经销商却经历着“渠道为奴”的痛苦。似曾相识的一幕也曾发生于家用电器市场，有所不同的是，家电市场竞争格局的改变根本上的原因是市场的供求关系导致的，在理论上是可以理解接受的，而汽车行业则不是如此。有的时候（甚至有很多时候），市场竞争的格局变得让人难以理解。从现有的汽车厂商现实的或潜在的产能而言，即使2008年的内需可达到1000万辆以上，那也是一个总体上供过于求的市场态势。而且国外厂商主导的进口车又大举长驱直入我们宝贵的市场，它们的销售量的年增长率，大多都远高于我们汽车行业的销量的年增长率。这又在另一方面加剧了我国汽车行业供过于求的局面。虽然绝对数量目前尚不是很多，但其增长势头的迅猛以及几乎高端车市场的全覆盖的情形令人侧目。整个汽车行业，近忧远虑尽皆有之。

厂商之间的竞争很残酷，全球范围内的汽车生产厂家数量会越来越少。中国最终也会是这样一个走势，那几乎是毫无悬念的事实。降价、撤换经理人，各种大规模的降价等等都是竞争激烈的外在表现。这个层面，体现了更多的商业经济的游戏规则，相对来说，笔者认为这种竞争之下的结果，是市场化要素在起主要作用。逆规则而行则无法生存。无论如何，作为市场需求的一方，在一个供过于求，充分竞争之下的情形下，是享受了市场化游戏规则所带来的好处的：可以花更少的钱买车，可以更快地享受到更高科技含量的新车等等。我们理所当然的接受这样的结果，那是出于我们对商品经济基本常识的理解。

另一方面，在汽车流通领域，我们却有着另一番经历，我们劳累于申请一个个品牌的代理权，无论条件怎样苛刻，我们都要用尽吃奶的力气去争取。有的时候，即使我们自信我们的零售运作能力已经很好，也无法获得一个普通的品牌代理权。一个从来没有做过汽车的房地产商却拿到了若干个非常好的品牌代理权。至于一个只有微型客车经验的经销商拿到了若干个高端车的代理权的故事也早已在业内司空见惯。这个时候，竞争表现为：公关演变成了“攻关”、“潜规则”左右了“显规则”，人际运作专家替代了市场营销专家。这样一个既伤人又伤己的现象令人惋惜却又不得不去面对，并深深地陷入其中。它令整个行业受到伤害，一些厂商的竞争力在这个过程中大大地打了折扣，而受伤的经销商们，即使痛苦也无奈。厂商与经销商们，孰难说清谁由此承担了更多的成本。这也导致了某些品牌在大致相同的市场环境下，一个地区同另一个地区的业绩却差别巨大。一个市场容量只有年6000台车的市场，却有着8家同品牌的经销商，其中赚钱（也许只是微利）的经销商只有一家，另外的七家都在赔钱。厂商与经销商本该双赢的战场，却演变成了“双输”！

前段时间的某一天，一位4S店的总经理问我，竞争品牌又出了一款新车型，我们该怎样应对？是否会给我们的业务造成巨大压力？我告诉他，首先你的品牌同另一个品牌大家是不同的客户群体，到你的店里购车的客户大多已经很清楚他们即将选择什么样的品牌，你的问题是厂商应当考虑而不是你考虑的。对你赢利构成最大威胁的不是那个所谓竞争品牌，而是你的同品牌的其他经销商，他们才是你真正的竞争对手！你的精力应当更多地关注一下本市已有的同品牌4S店和08年有可能新增的同品牌经销商。你想想，有他们之前和有他们之后，你的赢利水平是怎样的。那些所谓的竞争品牌，虽然也给你造成了一些压力，看一下你的帐面，谁对你的影响是最重要的？

事后笔者又想起这件事，这个建议也许有些偏激，但实际中却是不争得事实。真正猛于虎，让我们的经销商夜不能寐的，却是我们的同门兄弟！我们常在一起聆听厂商的指导意见，我们容貌和营销策略都无比相似，我们深深地了解彼此的路数，优势劣势也大都是共同拥有的。如同武术界的同门师兄师弟，我们经常谁也打不过谁，当我们想伤及对方的时候通常也会给自己砍上一刀。这样的竞争，实在令人无法把握轻重和技巧。从内心深处讲，我们非常不喜欢这样的竞争。

这只是现象，本质上，则是厂商与其授权经销商的价值取向的严重背离。一种本应互补的合作关系在现实中完全走了样。如何选择优秀的授权经销商，以及经销商们如何选择那些体恤合作伙伴利益的厂商，是双方都要考虑的。另一角度看，这也是汽车与流通领域里低层次竞争的表现之一，而较高层次的竞争才是我们所看重的。

没有赢家的竞争不是我们所需要的，自己乱自己的竞争也不是我们所需要的。

笔者有幸成为生存状态不错的一家大型二手车交易市场的董事副总经理，也见证也参与了该市场的经营运作。比之该市场所在城市的其他二手车交易市场，我们的市场有着天然的、令别的市场羡慕的竞争优势。而我们也面临一些挑战，有当前的，有一、二年之后的，也有三、五年之后的。既有远虑，也有近忧。

就商业的本质而言，盈利模式如同电脑芯片等科技产品一样，也总是面临着升级换代，这个阶段，我们称之为拐点。它其实也是有征兆的，譬如原有的丰厚利润变得稀薄，有的时候甚至变为负数。与此同时，新的盈利点开始萌芽，虽然稚嫩，生命力却极强。处于这个阶段的企业，如果不主动地迎接这种格局质变的来临，并且不去系统地更新规划企业的发展战略，那么企业的处境就会变得很严峻。更多的时候，则涉及生死存亡的问题。

如今，二手车交易市场正在应对比原来更多更激烈的竞争，而在市场内的二手车经营者的构成也在发生着变化。除了传统意义上地零售为主的个体商户之外，由于汽车厂商的介入，品牌二手车经营者也已进入市场经营。在经营手段上，有场地零售，拍卖，还有电子商务。而大型二手车批发商则尚未形成气候，这也与二手车的来源主要是以私家车为主有关。在业内，由于企业日益关注汽车后市场，愈来愈多的人想从事二手车业务。于是，对于传统意义上的二手车交易市场，将带来相当大的影响，其中，经营主体结构的变化以及经营手段的变化，是除了过户交易费用不断降低之外的最大影响因素了。这对我们来说是个新课题。毕竟，传统意义上的二手车市场更像一个物业服务商，在整个二手车业内，这是带有普遍性的一个现象。对于那些新成立的二手车交易市场，突破传统的经营理念，重新研究企业的经营定位。则有助于确立企业的核心竞争力。既可强化其竞争优势，也可适当化解其竞争中的不利因素。

每个地区的商业环境都是不同的，在特定的商业环境中，要根据具体城市的特殊情况进行经营定位的研究。如果只是照搬大城市的经验甚至照搬国外的经验都是危险的。各城市之间的二手车行业都存在着较大的差异。正如我们已了解的那样，各地的政府政策和市场容量都有着相当大的差异。这也是我们经营二手车项目首先要考虑的。即使是同样的交易量，在不同的地区。在车型、档次、进销价位上等等，很多方面都存在差异。以一个颇为极端的例子来说,假如某个地区交易量的80%以上都是微型面包车和微型轿车，其中私家车的50%都是在车主的相关群体（亲戚、同事、朋友）之间交易，并且交易量中的30%都是销往外地，与此同时，当地要向交易者收取2%-4%的交易过户费。再假定，当地的4S店只有40家，并且从事品牌二手车业务的只有3-5家，又假定······，那么，作为经营者，你如何创建你的二手车交易市场并且实施有效的的经营定位？如果在该城市中建立一个二手车市场门槛很低，你将会面对相对多的竞争对手，如果门槛很高，你可能很难成功地创建你的二手车交易市场。

另一方面，现实也不总是令人悲观的，假如一个城市中已有120家4S店并且其中50%的经销商打算1-2年内开展品牌二手车业务，也许你会有机会创建一个专业的品牌二手车交易市场。这样的思路之下，你市场中的所有功能设计、经营场地布局都是围绕品牌二手车展开的。于是你将拥有独一无二的竞争优势。这会给后来者立一个高高的门槛。也许你的胸怀和视野比这还大一些，你不仅使你的市场成为了专业的品牌二手车交易市场，你也让多家汽车厂商把其区域中心品牌二手车店铺建设在你的市场内，甚至，你还引进了国外一些大型的二手车交易商，或者，还有专业的电子商务服务区等等。如此一来，你拥有了众多高含金量的资源，这些资源无疑具备稀缺的特点，对资源的有效运营则可能创建你的连锁经营业务。如果你的连锁经营业务做得足够专业，你就有机会在成为一个交易服务商的同时，也有可能成为一个综合的商业地产运营商。只要你的市场化程度越来越高，你受政策的影响比竞争对手必然会少得多，而且对环境的不利因素的承受力也非同一般。回头望去，你的竞争对手早已难以望你的项背了。你的强大令你成为区域市场游戏规则的制定者。更重要的是，你的盈利模式也是竞争对手们短期难以复制的，你尽可以在相当长的时间内欢享你的商业盛宴。

应当说，这是一个理想的状态，要达成这样的目标是很难的。然而在逻辑上，笔者的上述观点却是成立的，事实上，笔者和同事们也在做着类似的尝试。希望经过我们的努力，把我们的二手车交易市场变成一个以品牌二手车经营者为主体的市场。我们还希望把我们的优势资源延伸出去，建立自己的连锁经营品牌。我们既是传统意义的二手车交易服务商，并且我们还会更加完善相应的功能，同时我们也是真正的商业地产运营商。扩大我们的自营业务以及地产运营业务无疑会形成增值的运营现金流。这一切将会使我们的企业良性发展壮大，从而创立我们独特的成长模式。

市场份额是宝贵而有限的，它总是青睐那些智慧而执着的先行先试者。

当我们谈及汽车大卖场，有人认为，新的汽车品牌管理办法将消灭汽车大卖场这种业态。而同时我们也看到，有些汽车大卖场却依然生存的不错。于是我们很容易想到，也许该消灭的不是卖场这种业态，而是该调整我们建立汽车大卖场的新思路。

的确，自新的汽车品牌管理办法实施以后，不少汽车有形市场变得日益萧条，一些汽车大卖场则因生意难以为继而被迫关门停业。

本质上而言，举凡市场化程度不完全的商业领域，受政策环境的影响程度总是大于那些完全市场化的商业领域。在这些不完全市场化的领域里，所有从业者地位也大多是不平等的，汽车行业也属于此类，自然也不是唯一这样的领域。既然是不完全的市场化，它是含有市场化因素的，确认这些市场化的因素，是有助于我们重新建立信心的。

事实上，大卖场这一商业形式在现实中是有其存在的客观理由的。农贸市场、日用品超市已经是我们生活中最重要的一部分。无论钱多的钱少的都会去逛逛。我们在日用品超市购物时，大多时候，我们是不可以随便砍价的。但我们仍然可以货比三家，并且每次总是大包小包的购物。工薪族的人们，周末逛超市简直是必不可少的内容，在有些超市，一些价格较贵的日用品也摆上了货架。这样的大卖场，似乎也在局部突破了原有的观念。

毫无疑问，日用品大卖场有着强大的生命力和广阔的生存空间。

说到汽车，自然与日用品有不一样的地方，但也有许多共同点。

假如，在一个大型的汽车园区内几乎涵盖了所有的乘用车品牌的销售服务，假如一个大型城市中只有一个这样的园区，我们有充分的理由相信，这个园区一定是这个城市的汽车服务的“CBD”。它一定会辐射到整个城市的市区和所有郊县。自然，由于城市用地的日趋紧张，考虑到汽车厂商品牌的管理，也考虑到政府的财政收入，在这个园区内，不可能所有的品牌销售服务都以4S店的形式出现，也许其中50%甚至70%是以由二级或三级经销商组成的汽车大卖场的形式出现。可以简单的想象，这个汽车服务园区的4S店的服务半径也许会由原来的10公里扩大至整个城市。假如在这个园区内还有大型的二手车交易市场，大型的汽配城以及配套的新车上牌服务、汽车金融服务等业态。我们一定会有更大的想象空间。

当然这里只谈了问题的一个方面，另一方面，真正启动汽车大卖场还是需要具备一些前提条件的。笔者认为，至少要考虑以下几个因素：

第一、具有较低的运营成本，这是由于汽车销售的利润日益摊薄，经销商们只能承受较低的成本。

第二、具有较好的相关商业环境，，譬如，汽车大卖场正处于汽车服务商圈，周围已经有现成的汽车大道，汽车贸易园区，或4S店聚集区。

第三、有效的市场培育期，这也是汽车大卖场运营的难点之一，许多日用品市场甚至工业用品大卖场也面临同样的问题。

第四、具有较多的品牌聚集，譬如，30个或更多的品牌。

身为一家大型综合汽车贸易园区的高管，笔者也正和同事们一起在研究并筹划操作着这样的一个大卖场。在考虑了众多枝枝叶叶的问题之后，我们认为该汽车大卖场的操作可行性是相当强的。除了考虑以上所述的几个因素之外，我们还拟增加两个重要的支持要素。

其一是金融支持功能，包括银行对经销商金融创新产品的提供，也包括尝试引进非银行金融机构为经销商提供直接融资服务。

其二是与汽车贸易园区的品牌实现深度结合，同时也与园区整体宣传深度结合，将大卖场作为园区的一个有机组成部分，实现园区各业态间的联动促进，这样，园区的品牌与大卖场的品牌将呈现一体化效应。

实际中还有一个重要的因素，就是我们引进了一家当地最大的汽车经销商集团作为我们的战略合作伙伴，我们彼此很好的满足了各自的需要，这也为我们的大卖场顺利地迎接市场的培育期做好充分的准备。

笔者希望这是一个有典型意义的策划，因为同样的市场背景和资源背景并不是我们所独有的。在许多城市和地区，也都有类似的情况。我们也希望可以与各地的同行们分享我们的策划。并在此预祝我们的这个策划取得最终成功。我们的大卖场整个占地100亩左右，其中也包括一个大型豪华汽车展厅（建筑面积为26000平方米）。

轻易地放弃一种业态是草率的，然而不是所有的业内经理人都能认识到这一点。

我们富于创新，我们的企业才拥有更强的生命力。

这是个遗憾，但同时也说明，很多经销商们没有把事情做对。

现实中，半途而废的经销商比比皆是，也许，问题恰恰就出在这半途而废上。新来的经销商非常习惯每月100辆甚至更多的新车销售量，却很不习惯每月10辆甚至更少的二手车销量。于是4S店里的二手车业务始终如同缺少滋润的幼苗，若干年过去了也没有长大。很多情形是，4S店里的二手车业务员都是新车的业务员兼职。在考核指标上，二手车项目要么没有指标，要么是象征意义大于实际意义。无论是怎样的情形，都导致二手车业务仿佛是永远的婴儿期。老板们在听取汇报的时候，听到的总是“二手车水很深”之类的抱怨，却甚少怀疑下属的努力和诚意。

北京、上海和广州三个城市的二手车销量已经接近或达到与新车销量持平，在北京，今年预计二手车销量将达到30万辆左右，这一数据令投资人心动不已。与这个令人心动不已的数据相比，4s店的二手车业务却仍然风轻云淡，平静如初。在二手车有形市场中，犹如闹市般的繁华景象与4S店的凤平浪静反差如此之大，投资人在无奈无措中实在应该多些考虑。

本质上，4S店是新车销售及关联服务的渠道。当今时代，对渠道的认识已经有了更多更深的含义，在“渠道为王”的含义中，一些优秀的经营者们已经赋予了它更新的理念。其中新理念之一就是渠道的价值最大化。具体说，就是令原有的渠道赋予更多的增值功能。就4S点而言，则是令潜在的收益增长点强壮起来。这其中就包括二手车业务。自然，也包括保险、装饰美容等业务。投资人在大会小会已经讲的不少，急切之情昭然若揭。二手车业务依然如故的原因，看来问题还是出在操作层面。

首先，在对经理人的考核指标上，应明确列出二手车项目作为与其他指标并列的重要项目，甚至奖与罚都同时重一点。在董事会或投资人层面，应对诸如4s店里的二手车业务的机构设置、资金用度、人员的培训等给予明确的指导性意见。若厂商有相应的品牌二手车经营模式，则可根据厂商的规定作相应的具体调整，若没有厂商的模式，则可自行研究操作方案。如果成立独立核算的二手车经纪公司，则除了日常的奖罚之外，还可考虑以模拟期权的方式对经理人员进行激励，以把握项目的中长期运作方向。在这样的模式设定中，附带的激励条款可以非常细致的勾划出二手车经纪公司的未来走向。

更具体一些，我们可以集中精力只经营与新车同品牌的二手车，则在这一细分市场的精细化运作，将使我们收益良多，无论是本地区的市场占有率，抑或是市场的影响力，都是有可能卓然出众的。就4S点而言，综合竞争力一定会受益并获得提升。这样循环下来，店里的维修服务、美容装饰等业务，均可获得相应的收益。

二手车的经营中，无论置换拍卖，连锁店以及网络二手业务，均是具体的经营形式而已。更重要的，则是令我们的经理人扬鞭奋蹄，深入到二手车业务的深处。4S店的综合业务本来就是比二手车业务更深的“水”。因此，二手车业务在战略上，也是可以“藐视”的。

在二手车的经营场所的选择上，笔者认为传统的二手车有形市场是个不错的选择，低成本的集客，目标明确的潜在客户，市场价格的体现和比对等等，这令4S店的二手车业务人员能够更快的进入角色，在二手车的氛围中，我们也将会更快的发展我们的业务。自然，传统的二手车有形市场也会存在一些弊端，无序、大量低素质的从业人员（包括连桑塔纳的桑字都不会写的人也有不少），但4s店的介入，将会使这块天地变得干净。从业务角度，我们有更多的发展机会。

多品牌的经销商在操作二手车时，则可能会面临一些新的问题，其中最主要的则是各品牌店与二手车公司的利益均衡。找到了利益均衡点，也就找到了好的经营模式。现实中，笔者见到的情形大多不尽如人意，资源无法正常协同是常见的问题，如同感冒发烧之于人类。我们是需要以市场化的手段来解决这一问题的。仅靠行政命令的方式最终不会达到预期的效果。在企业集团内部，各子公司之间，各参控股企业之间，我们也经常扮演着彼此互为客户的角色，既然是客户，那就应该以客户来对待。以此来处理彼此的利益关系和相应的种种义务。在这样的前提下，许多问题也将迎刃而解。

一个没有明确盈利模式的项目，犹如“受精卵”。有了盈利模式却没有好的操作手段的项目，则令“受精卵”不可能健康的发育成“胎儿”以至顺利长大。

我们对二手车业务的态度始终都是积极的，我们更需要面对具体的业务操作层面。无论如何，我们希望扮演未来二手车业务中的主角。